El otro día encontré una imagen en LinkedIn que me hizo reflexionar. Ilustraba un problema muy simple: la máquina de café estaba averiada. Había dos maneras completamente diferentes de abordar la situación. En la primera imagen, una persona estaba reparando directamente la máquina. En la otra, una sala llena de ejecutivos se encontraba reunida frente a una pizarra, discutiendo el problema. En la pizarra aparecía una metodología con distintas fases del proyecto y múltiples niveles de complejidad. Lo más llamativo era que indicaba que ya habían pasado doce meses desde el inicio del proyecto y que aún se necesitaban otros seis meses para alcanzar el protocolo perfecto de reparación de la máquina de café.
¿Te resulta familiar?
Ahora imagina a dos gerentes enfrentando exactamente el mismo desafío. Aparece un nuevo cliente con mucho potencial. Un competidor se está moviendo rápidamente. El mercado está pidiendo una solución que todavía no existe.
El primer gerente reúne inmediatamente a un pequeño equipo. —»Tenemos suficiente información. Construyamos un prototipo, visitemos clientes la próxima semana, aprendamos del mercado y vayamos mejorando sobre la marcha.» Tres meses después, los primeros clientes ya están probando la solución. Por supuesto, nadie garantiza que los clientes queden completamente satisfechos o que no aparezcan problemas. Simplemente forma parte del juego.
El segundo gerente reacciona de forma completamente distinta. —»Necesitamos un caso de negocio sólido. Validemos nuestras hipótesis. Marketing debe revisar el posicionamiento. Regulatory tiene que evaluar los riesgos. Finanzas debe aprobar la inversión. Operaciones necesita analizar la viabilidad. Compras debe participar. Legal debe revisar los contratos.» Nueve meses después, el proyecto sigue avanzando por los distintos niveles de aprobación interna, mientras los clientes esperan… o incluso ya están probando soluciones de la competencia.
Ninguno de los dos gerentes está necesariamente equivocado. Simplemente representan dos filosofías completamente diferentes de hacer negocios: una enfocada en la acción y otra enfocada en el proceso.
La primera suele encontrarse en entornos emprendedores y en muchas empresas de Asia, América Latina, África y parte de Medio Oriente. Primero se actúa; después se aprende. La filosofía es sencilla: la velocidad genera conocimiento.
La segunda es mucho más común en organizaciones multinacionales maduras, especialmente en Europa y Norteamérica. Las decisiones se apoyan en metodologías, procesos estructurados y sistemas de gobernanza. Su filosofía también es simple: la disciplina reduce el riesgo.
Si has trabajado durante suficiente tiempo en una empresa internacional, probablemente hayas presenciado el choque entre estos dos mundos. Y esos choques pueden volverse sorprendentemente emocionales y difíciles de gestionar.
Velocidad vs. seguridad
Las personas que prosperan en entornos rápidos suelen frustrarse dentro de organizaciones altamente estructuradas. Desde su perspectiva, las reuniones sustituyen a las decisiones, los procesos desplazan al cliente y la gobernanza termina convirtiéndose en burocracia. Ven cómo las oportunidades desaparecen mientras se preparan interminables presentaciones.
Su frase favorita suele ser: «Simplemente hagámoslo.»
Por el contrario, los profesionales que destacan en entornos muy estructurados suelen tener dificultades para comprender el comportamiento emprendedor. La ejecución rápida les parece imprudente. La información incompleta genera incertidumbre. Los cambios frecuentes transmiten desorganización.
Su frase favorita suele ser: «Hagámoslo bien desde la primera vez.»
Lo curioso es que ambos grupos suelen estar convencidos de que ellos son los racionales. El emprendedor ve complejidad innecesaria. El gerente orientado a procesos ve riesgos innecesarios. Y, en realidad, ambos tienen parte de razón.
Las organizaciones que se mueven rápido innovan antes. Llegan primero a los clientes, aprenden con mayor velocidad y se adaptan continuamente. Muchas veces son las primeras en detectar nuevas oportunidades porque dedican menos tiempo a debatir y más tiempo a experimentar.
¿La desventaja? Los errores son frecuentes. Se desperdician recursos. La calidad puede variar. Algunos proyectos fracasan simplemente porque llegaron demasiado pronto al mercado. Como consecuencia, la reputación de la marca puede verse seriamente afectada.
Las organizaciones orientadas al método, en cambio, destacan por su consistencia. Reducen los riesgos operativos, protegen los estándares de calidad y construyen sistemas escalables capaces de soportar operaciones globales.
¿El problema? Los mercados no esperan. Mientras la organización perfecciona su metodología, la competencia ya puede estar vendiendo.
En el entorno empresarial actual, la velocidad se ha convertido en una ventaja competitiva. Pero la confiabilidad también. Y esta tensión explica por qué profesionales de diferentes culturas tienen tantas dificultades para comprenderse mutuamente. El emprendedor ve burocracia. El ejecutivo corporativo ve profesionalismo. Ambos están observando exactamente la misma situación desde lentes completamente diferentes.
¿Es posible combinar ambos mundos?
El verdadero error consiste en pensar que una filosofía debe reemplazar a la otra. Las organizaciones más exitosas rara vez eligen entre velocidad y proceso. Las combinan. Se mueven rápido cuando la velocidad genera valor. Y reducen el ritmo cuando un error puede tener consecuencias importantes.
Por ejemplo, desarrollar el concepto de un nuevo producto puede requerir experimentación propia de un emprendedor, mientras que el lanzamiento de un producto farmacéutico probablemente exija una gobernanza rigurosa. Una oportunidad comercial puede beneficiarse de un contacto inmediato con el cliente, pero el contrato final seguirá necesitando una revisión legal y financiera exhaustiva.
El verdadero liderazgo consiste en saber cuándo cada enfoque aporta mayor valor. Este equilibrio es todavía más importante dentro de empresas multinacionales, donde equipos globales llevan culturas profesionales muy diferentes a una misma reunión. Alguien proveniente de un entorno altamente emprendedor puede interpretar la prudencia como resistencia. Alguien acostumbrado a organizaciones muy estructuradas puede interpretar la rapidez como irresponsabilidad.
Una vez más, ninguna de las dos perspectivas es incorrecta. Ambas aportan valor. Los líderes internacionales más exitosos aprenden a convertirse en traductores entre estos dos mundos. Entienden que un equipo aporta urgencia mientras el otro aporta estabilidad. Uno genera impulso; el otro garantiza sostenibilidad.
En lugar de preguntarse: «¿Qué enfoque es mejor?», formulan una pregunta mucho más útil: «¿Qué necesita realmente esta situación?» Ese cambio de mentalidad lo transforma todo y exige una gran capacidad de adaptación.
Muchos profesionales se sienten naturalmente cómodos con uno de los dos estilos y experimentan frustración cuando deben trabajar con el otro. Reconocer estas preferencias y aprender a salir de ellas constituye uno de los mayores desafíos de liderazgo dentro de las organizaciones globales.
Aquí es donde el coaching ejecutivo puede marcar una diferencia significativa. Un coach ayuda a los profesionales a comprender su propio estilo de toma de decisiones, identificar las creencias que condicionan sus preferencias y desarrollar la flexibilidad necesaria para liderar eficazmente en diferentes culturas y entornos empresariales. Más importante aún, el coaching ayuda a dejar de defender el enfoque favorito de cada uno para empezar a elegir el enfoque que mejor sirve al objetivo del negocio.
Porque, al final, las empresas que tienen éxito rara vez son únicamente las más rápidas o las más metódicas. Son aquellas que son lo suficientemente ágiles para aprovechar las oportunidades y lo suficientemente estructuradas para sostenerlas en el tiempo. Hoy, ese equilibrio ya no es simplemente una ventaja competitiva. Es una necesidad.
Alexander Martinez
