El otro d\u00eda encontr\u00e9 una imagen en LinkedIn que me hizo reflexionar. Ilustraba un problema muy simple: la m\u00e1quina de caf\u00e9 estaba averiada. Hab\u00eda dos maneras completamente diferentes de abordar la situaci\u00f3n. En la primera imagen, una persona estaba reparando directamente la m\u00e1quina. En la otra, una sala llena de ejecutivos se encontraba reunida frente a una pizarra, discutiendo el problema. En la pizarra aparec\u00eda una metodolog\u00eda con distintas fases del proyecto y m\u00faltiples niveles de complejidad. Lo m\u00e1s llamativo era que indicaba que ya hab\u00edan pasado doce meses desde el inicio del proyecto y que a\u00fan se necesitaban otros seis meses para alcanzar el protocolo perfecto de reparaci\u00f3n de la m\u00e1quina de caf\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfTe resulta familiar?<\/p>\n\n\n\n
Ahora imagina a dos gerentes enfrentando exactamente el mismo desaf\u00edo. Aparece un nuevo cliente con mucho potencial. Un competidor se est\u00e1 moviendo r\u00e1pidamente. El mercado est\u00e1 pidiendo una soluci\u00f3n que todav\u00eda no existe.<\/p>\n\n\n\n
El primer gerente re\u00fane inmediatamente a un peque\u00f1o equipo. \u2014\u00bbTenemos suficiente informaci\u00f3n. Construyamos un prototipo, visitemos clientes la pr\u00f3xima semana, aprendamos del mercado y vayamos mejorando sobre la marcha.\u00bb Tres meses despu\u00e9s, los primeros clientes ya est\u00e1n probando la soluci\u00f3n. Por supuesto, nadie garantiza que los clientes queden completamente satisfechos o que no aparezcan problemas. Simplemente forma parte del juego.<\/p>\n\n\n\n
El segundo gerente reacciona de forma completamente distinta. \u2014\u00bbNecesitamos un caso de negocio s\u00f3lido. Validemos nuestras hip\u00f3tesis. Marketing debe revisar el posicionamiento. Regulatory tiene que evaluar los riesgos. Finanzas debe aprobar la inversi\u00f3n. Operaciones necesita analizar la viabilidad. Compras debe participar. Legal debe revisar los contratos.\u00bb Nueve meses despu\u00e9s, el proyecto sigue avanzando por los distintos niveles de aprobaci\u00f3n interna, mientras los clientes esperan… o incluso ya est\u00e1n probando soluciones de la competencia.<\/p>\n\n\n\n
Ninguno de los dos gerentes est\u00e1 necesariamente equivocado. Simplemente representan dos filosof\u00edas completamente diferentes de hacer negocios: una enfocada en la acci\u00f3n y otra enfocada en el proceso.<\/p>\n\n\n\n
La primera suele encontrarse en entornos emprendedores y en muchas empresas de Asia, Am\u00e9rica Latina, \u00c1frica y parte de Medio Oriente. Primero se act\u00faa; despu\u00e9s se aprende. La filosof\u00eda es sencilla: la velocidad genera conocimiento.<\/p>\n\n\n\n
La segunda es mucho m\u00e1s com\u00fan en organizaciones multinacionales maduras, especialmente en Europa y Norteam\u00e9rica. Las decisiones se apoyan en metodolog\u00edas, procesos estructurados y sistemas de gobernanza. Su filosof\u00eda tambi\u00e9n es simple: la disciplina reduce el riesgo.<\/p>\n\n\n\n
Si has trabajado durante suficiente tiempo en una empresa internacional, probablemente hayas presenciado el choque entre estos dos mundos. Y esos choques pueden volverse sorprendentemente emocionales y dif\u00edciles de gestionar.<\/p>\n\n\n\n
Velocidad vs. seguridad<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las personas que prosperan en entornos r\u00e1pidos suelen frustrarse dentro de organizaciones altamente estructuradas. Desde su perspectiva, las reuniones sustituyen a las decisiones, los procesos desplazan al cliente y la gobernanza termina convirti\u00e9ndose en burocracia. Ven c\u00f3mo las oportunidades desaparecen mientras se preparan interminables presentaciones.<\/p>\n\n\n\n Su frase favorita suele ser: \u00abSimplemente hag\u00e1moslo.\u00bb<\/p>\n\n\n\n Por el contrario, los profesionales que destacan en entornos muy estructurados suelen tener dificultades para comprender el comportamiento emprendedor. La ejecuci\u00f3n r\u00e1pida les parece imprudente. La informaci\u00f3n incompleta genera incertidumbre. Los cambios frecuentes transmiten desorganizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Su frase favorita suele ser: \u00abHag\u00e1moslo bien desde la primera vez.\u00bb<\/p>\n\n\n\n Lo curioso es que ambos grupos suelen estar convencidos de que ellos son los racionales. El emprendedor ve complejidad innecesaria. El gerente orientado a procesos ve riesgos innecesarios. Y, en realidad, ambos tienen parte de raz\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones que se mueven r\u00e1pido innovan antes. Llegan primero a los clientes, aprenden con mayor velocidad y se adaptan continuamente. Muchas veces son las primeras en detectar nuevas oportunidades porque dedican menos tiempo a debatir y m\u00e1s tiempo a experimentar.<\/p>\n\n\n\n \u00bfLa desventaja? Los errores son frecuentes. Se desperdician recursos. La calidad puede variar. Algunos proyectos fracasan simplemente porque llegaron demasiado pronto al mercado. Como consecuencia, la reputaci\u00f3n de la marca puede verse seriamente afectada.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones orientadas al m\u00e9todo, en cambio, destacan por su consistencia. Reducen los riesgos operativos, protegen los est\u00e1ndares de calidad y construyen sistemas escalables capaces de soportar operaciones globales.<\/p>\n\n\n\n \u00bfEl problema? Los mercados no esperan. Mientras la organizaci\u00f3n perfecciona su metodolog\u00eda, la competencia ya puede estar vendiendo.<\/p>\n\n\n\n En el entorno empresarial actual, la velocidad se ha convertido en una ventaja competitiva. Pero la confiabilidad tambi\u00e9n. Y esta tensi\u00f3n explica por qu\u00e9 profesionales de diferentes culturas tienen tantas dificultades para comprenderse mutuamente. El emprendedor ve burocracia. El ejecutivo corporativo ve profesionalismo. Ambos est\u00e1n observando exactamente la misma situaci\u00f3n desde lentes completamente diferentes.<\/p>\n\n\n\n \u00bfEs posible combinar ambos mundos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n El verdadero error consiste en pensar que una filosof\u00eda debe reemplazar a la otra. Las organizaciones m\u00e1s exitosas rara vez eligen entre velocidad y proceso. Las combinan. Se mueven r\u00e1pido cuando la velocidad genera valor. Y reducen el ritmo cuando un error puede tener consecuencias importantes.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, desarrollar el concepto de un nuevo producto puede requerir experimentaci\u00f3n propia de un emprendedor, mientras que el lanzamiento de un producto farmac\u00e9utico probablemente exija una gobernanza rigurosa. Una oportunidad comercial puede beneficiarse de un contacto inmediato con el cliente, pero el contrato final seguir\u00e1 necesitando una revisi\u00f3n legal y financiera exhaustiva.<\/p>\n\n\n\n El verdadero liderazgo consiste en saber cu\u00e1ndo cada enfoque aporta mayor valor. Este equilibrio es todav\u00eda m\u00e1s importante dentro de empresas multinacionales, donde equipos globales llevan culturas profesionales muy diferentes a una misma reuni\u00f3n. Alguien proveniente de un entorno altamente emprendedor puede interpretar la prudencia como resistencia. Alguien acostumbrado a organizaciones muy estructuradas puede interpretar la rapidez como irresponsabilidad.<\/p>\n\n\n\n Una vez m\u00e1s, ninguna de las dos perspectivas es incorrecta. Ambas aportan valor. Los l\u00edderes internacionales m\u00e1s exitosos aprenden a convertirse en traductores entre estos dos mundos. Entienden que un equipo aporta urgencia mientras el otro aporta estabilidad. Uno genera impulso; el otro garantiza sostenibilidad.<\/p>\n\n\n\n En lugar de preguntarse: \u00ab\u00bfQu\u00e9 enfoque es mejor?\u00bb, formulan una pregunta mucho m\u00e1s \u00fatil: \u00ab\u00bfQu\u00e9 necesita realmente esta situaci\u00f3n?\u00bb Ese cambio de mentalidad lo transforma todo y exige una gran capacidad de adaptaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Muchos profesionales se sienten naturalmente c\u00f3modos con uno de los dos estilos y experimentan frustraci\u00f3n cuando deben trabajar con el otro. Reconocer estas preferencias y aprender a salir de ellas constituye uno de los mayores desaf\u00edos de liderazgo dentro de las organizaciones globales.<\/p>\n\n\n\n Aqu\u00ed es donde el coaching ejecutivo puede marcar una diferencia significativa. Un coach ayuda a los profesionales a comprender su propio estilo de toma de decisiones, identificar las creencias que condicionan sus preferencias y desarrollar la flexibilidad necesaria para liderar eficazmente en diferentes culturas y entornos empresariales. M\u00e1s importante a\u00fan, el coaching ayuda a dejar de defender el enfoque favorito de cada uno para empezar a elegir el enfoque que mejor sirve al objetivo del negocio.<\/p>\n\n\n\n Porque, al final, las empresas que tienen \u00e9xito rara vez son \u00fanicamente las m\u00e1s r\u00e1pidas o las m\u00e1s met\u00f3dicas. Son aquellas que son lo suficientemente \u00e1giles para aprovechar las oportunidades y lo suficientemente estructuradas para sostenerlas en el tiempo. Hoy, ese equilibrio ya no es simplemente una ventaja competitiva. Es una necesidad.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Alexander Martinez<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El otro d\u00eda encontr\u00e9 una imagen en LinkedIn que me hizo reflexionar. 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